Структурирование целей организации  

Занятия по теме Формулирование миссии и структурирование целей организации (4 часа)  

НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве Н.с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В Н.с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Преимущества существования Н.с. с точки зрения управления организацией высокий дух коллективизма большая преданность организации (если цели Н.с. и организации в целом совпадают) более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации. Но существование Н.с. имеет и свои недостатки для управления снижение эффективности труда, распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из Н.с.) тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в Н.с.). Ряд исследований показал возможные условия эффективности существования Н.с. для организации совпадение размера Н.с. с численностью, необходимой для выполнения поставленной задачи состав группы включает людей взаимодополняющих по характеру и квалификации нормы Н.с. совпадают с нормами и целями организации неформальный лидер положительно настроен к официальному руководителю в группе существует рациональное распределение ролей,  

Практика руководства 1) планирование 2)организация 3) мотивация 4)контроль 5) общение 6)принятие решений 1. Централизованное распределение задач , единоличное определение целей ,стратегии, тактики 2. Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 4. Тотальный, всеобъемлющий 5. Жесткая регламентация поведения 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6. Активное участие подчиненных в принятии решений  

Организация, направленная на структурирование всех работ, распределение их по вертикали и горизонтали для достижений целей организации и выполнения намеченных планов и обязательств.  

Планирование включает различные фазы определение целей , анализ проблем, прогнозирование, поиск альтернатив, оценка принятых решений . За планированием, как правило, следует этап, связанный с выполнением планов и соответственно контролем их исполнения, который предполагает установление расхождений между планом и фактом и установление причин этих расхождений. Результаты контроля и анализа дают информацию для последующего процесса планирования . Задача организации состоит в обеспечении оптимального достижения цели посредством использования специальных организационных моделей. Если планирование и контроль являются процессами, связанными с переработкой информации, то организация занимается структурированием информационных связей . Информационное обеспечение , включающее в себя переработку, учет, анализ и прогноз информации, представляет собой связующее звено между планированием, контролем и организацией.  

Альтернативой традиционной кабельной схеме является ее структурированность. Существует целая технология по разводке кабеля внутри зданий. Крупные телефонные компании (такие как AT T) предлагают продукт, который так и называется - Структурированная кабельная сеть (СКС). Этот продукт помимо конструктивных элементов содержит инженерную проработку проекта, включая настройку архитектуры сети на особенности здания и организации, которая будет ее использовать, а также учитывает будущие потребности организации в АИТ.  

Знания базируются на информации и ее доступности. Для приобретения новых знаний организации предпринимают шаги к тому, чтобы поддерживать приобретение информации и ее трансформацию в знания. Важно создать среду, в которой знания приобретаются, накапливаются, распространяются, координируются и, более того, ценятся как источник базовой компетенции и конкурентных преимуществ . Организационное обучение и управление знаниями ориентируются на их формализацию, структурирование и соответствующие процедуры использования. Неравномерное распределение технологических знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, поскольку для того, чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать их одновременно. С целью постоянного сокращения дефицита знаний каждая организация должна решать такие важнейшие задачи, как  

Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое. Признаками системы являются (1) структурированность, (2) взаимосвязанность составляющих частей, (3) подчиненность организации всей системы определенной цели . Цель функционирования системы также называют главной функцией системы.  

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация , а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации  

Идея, что одни агенты могут располагать средствами изменения решений и поведения других агентов, не имеет в действительности смысла, если не признать существования различных мотиваций и наличия организаций, функционирование которых как раз и опирается на эти различия. В рыночной экономике чистой конкуренции и совершенной информации стимул и мотивация - одно и то же. Каждый агент принимает здесь решения, ни на кого не ссылаясь выбор другого агента доводится до него через ограничения посредством рыночных механизмов . Дело меняется, как только в модель вводятся организации. Последние основываются на структурированном объединении агентов, которые разделяют общие цели (по крайней мере частично), но на базе различных мотиваций. К тому же существуют подгруппы, которые имеют неодинаковое, подчас противоречивое видение этих целей или по-разному представляют себе методы их реализации. Кроме того, они руководствуются специфическими целями второго порядка, которые могут побудить их утаить информацию или исказить ее1.  

Те или иные организационные подходы могут быть. более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями , пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными  

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных программ с четко определенными целями , пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.  

Те, кто нуждается в высокой степени структурирования работы и почти не испытывает потребностей в переменах, захотят работать в предсказуемой обстановке, выполняя регламент и процедуры, являющиеся существенной частью деятельности эффективной и надежной организации. Они сами надежны и предсказуемы. Для того чтобы структура не стала вещью в себе, следует позаботиться о том, чтобы привести их потребность в структурировании в соответствие с организационными потребностями в этой области, и не более того. Для дополнительной мотивации , пожалуй, следует обратиться к их другим потребностям, таким как, скажем, потребность в достижении целей или в признании заслуг.  

В отличие от нее специализированная аудитория - это конкретное устойчивое множество индивидов, объединенных на какое-то время единой целью. Именно поэтому объектом внимания менеджера, его стихией является специализированная аудитория. И от правильного структурирования ее применительно к конкретной ситуации будет зависеть успех коммуникационной политики организации. Так, при внедрении экологической программы Возрождение Волги менеджеру PR, обеспечивающему взаимопонимание организаторов программы и общественности, необходимо было прицельно выделить из общей массы те группы, чьи интересы будут удовлетворены в ходе программы, чьи ущемлены напрямую, чьи задеты косвенно.  

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы , состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование, как важнейшая составная часть организации личного труда, означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени. -i о.  

Располагающая обширным объемом хорошо структурированной информации , информационная система , безусловно, реализует функции базы знаний в ТУ. Однако для выхода на качественно более высокий уровень организации информационных потоков необходимо выстраивание технологических цепочек работы с информацией, позволяющих, с одной стороны, организовать информационное наполнение ресурсов действительно востребованной информацией, а с другой - как руководителям, так и специалистам выработать и реализовать определенные приемы получения этой информации для обеспечения своей деятельности. Создание таких информационных ресурсов является результатом совместной деятельности подразделений, выпускающих информационный продукт, и подразделений в нем заинтересованных. Целью их создания является выявление типовых повторяющихся запросов на информацию, подготовка ее ответственным подразделением в согласованном формате и ее размещение в определенном месте иерархической структуры в срок до того, когда она должна быть использована заинтересованными подразделениями. В этом случае заинтересованные подразделения получают информацию в нужное им время в информационной системе , не инициируя запросов подготовившем ее подразделению. Как размещение информации, так и ее получение становятся естественным технологическим звеном в процессах завершения работы специалистов одного подразделения (выпускающего данный информационный продукт) и начала работы специалистов других подразделений, для которых данная информация является входной. Затраты времени и на размещение, и на поиск данных минимальны - 1-3 минуты, что позволяет сократить непроизводительные потери рабочего времени, связанные с поиском нужных сведений, в десятки раз. Важным моментом для поддержания высокого уровня востребованности информационного ресурса , обеспечение его надежного функционирования в качестве элемента технологической цепи передачи информации является его актуализация. Это подразумевает не только своевременное обновление данных, но и постоянное выявление как невостребованных материалов, так и новых запросов на информацию с отведением ей соответствующего места в иерархии и выбором оптимальных сроков и форм ее предоставления.  

Первым шагом процесса установления и достижения целей является подбор необходимого персонала. Когда в организации происходят изменения, соответственно меняется и ее персонал. Некоторые изменения происходят периодически, но к наиболее решающим переменам, происходящим лишь однажды, следует отнести превращение организации из мелкой в крупную. Подобное изменение характеризуется экспоненциальным ростом числа устанавливаемых связей, что требует большей формализации этих связей. Работа с простой структурой управления , небольшим потоком документации и преимущественно устными средствами общения обычно используется в малых организациях, однако практические навыки, выработанные в этих условиях, становятся вредными в больших организациях, где должно преобладать стремление (или по меньшей мере терпимость) к структурированию, тщательному документированию и письменным средствам общения. При переходе от малой организации к большой частная инициатива должна уступить место деятельности организаторов, при этом желательно наметить стиль управления , наиболее соответствующий как руководителям, так и персоналу организации. Этапу реорганизации присущи определенные изменения в управлении, носящие периодический характер. Здесь наиболее типичное явление - циклическая схема изменений, отражающая периодические колебания между централизованным и децентрализованным управлением . Чтобы приспособиться к этим колебаниям, нужны руководители, способные к адаптации. Руководителей, продуктивных только в каком-то одном виде деятельности , необходимо заменить. Другой типичной циклической схемой является колебание между единоличным и коллективным стилями управления . В работе отмечается, что эти стили управления противоречат друг другу , и поэтому руководители окружают себя людьми, разделяющими именно их стиль управления . Когда в организацию приходит новый руководитель с тем или иным стилем управления , он обычно заменяет руководителей более низких рангов, придерживающихся другого стиля управления . Подобные перемены часто происходят настолько быстро и сопровождаются таким большим числом душевных травм, что они рассматриваются как чистка аппарата. организации.  

Рис. 3.3. Типовой сетевой график организации проведения маркетинговых исследований (работы 0-1 - предварительное изучение проблемы 1-2 - опрос экспертов 1-3 - изучение литературы 3-4 - групповые дискуссии по проблеме 4-5 - структурирование проблемы и определение цели сбора информации 5-6 - выработка концепции сбора данных (полное или выборочное, единичное или многоразовое исследование), формы сбора данных (опрос, наблюдение и т. д.), 5-7 - выбор объектов исследования (выделение генеральной совокупности , определение метода и объема выборки) 7-8 - построение плана исследования (исполнители, сроки, стоимость работ) 8-9 - комплекс параллельно выполняемых работ по организации сбора и контроля данных 9-10 - подготовка информации к обработке на ЭВМ 9-12 - подготовка необходимого программного обеспечения 10-11 - кодирование информации (в случае необходимости) 11-13 - ввод данных в ЭВМ (формирование файлов) 13-14 - обработка информации на ЭВМ 14-15 - интерпретация результатов и подготовка отчета 15-16 - передача отчета лицам, принимающим решение). Здесь--------> обозначает фиктивные работы , т. е. логическую связь событий.

Кроме основных концепций управления предприятием в рыночных условиях на рис. 1.1 представлены комплексы объектов, подлежащих исследованию, совершенствованию, внедрению и использованию в тех или иных условиях функционирования предприятия. При этом можно отметить, что объекты комплекса менеджмента (цели, задачи, технология, структура, персонал) не теряют своей актуальности при использовании организацией концепций маркетинга и логистики. В свою очередь, комплекс маркетинга преобразуется в комплекс логистики посредством структурирования объекта товар на объекты качество и количество, объекта цена - на объекты затраты и время, объекта место - на объекты концентрация и распределение.  

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.7 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами , оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой , уровень выполнения работы и признание лидера.  

Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку - организация персонала службы продаж вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Широкое применение данной структуры определяется несколькими причинами. Первая из них заключается в растущей концентрации во всех секторах - промышленном, потребительском, в сфере услуг . В большинстве компаний до 50% объема продаж приходится всего на 20% покупателей. Вторая причина - увеличение степени централизации решений о закупках. Многие организации переходят от децентрализованных закупок, осуществляемых СБЕ, к централизации данной функции, что позволяет эффективно использовать покупательную способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение взаимоотношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки , тем острее необходимость в координации. В результате многие компании вводят должность руководителей групп по работе с клиентами, которые управляют возникающими в процессе купли -продажи отношениями с отдельными покупателями, поддерживают и развивают взаимосвязи.4 Эти структуры будут рассмотрены несколько позже.  

Средства сети позволяют не только получать информацию, но и создавать собственные хранилища информации, структурированной в соответствии с целями деловой организации, и передавать другим организациям информацию о своей деятельности. Создаваемые в сети электронные представительства, которые являются виртуальным отображением организации, доступны людям во всем мире. Теперь лицу, заинтересованному в информационном обмене с какой-либо организацией, достаточно обратиться в ее электронное представительство, набрав соответствующий адрес в сети.  

Одна из главных целей функционирования любой коммерческой организации - получение прибыли . Однако именно этот показатель отражен в балансе недостаточно полно. Представленная в нем абсолютная величина нераспределенной прибыли в отрыве от затрат и оборота по реализации не показывает, в результате чего сложилась именно такая ее величина. Представленная, к примеру, в балансе нераспределенная прибыль в размере 10 млн руб. может в принципе быть прибылью совершенно разновеликих по размеру оборота и используемых ресурсов коммерческих организаций . Указанный недостаток ни в коем случае не свидетельствует об ошибочности методологии структурирования и аналитического наполнения баланса очевидно, что при желании можно было бы в балансе приводить и расшифровку прибыли, перечень основных факторов ее изменения. Однако это не делается по одной простой причине - вряд ли следует без нужды перегружать основную отчетную форму . С другой стороны, факторы изменения прибыли, безусловно, должны быть идентифицированы именно поэтому необходимые аналитические расшифровки как раз и приводятся в отчете о прибылях и убытках. Это еще раз подтверждает упоминавшийся выше тезис о логической взаимосвязи отчетных форм и необходимости их рассмотрения в комплексе как единого целого.  

В первом случае (метафора механизма) организация описывается прежде всего с точки зрения структурированности отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок Организация представляется как набор заранее определенных отношений, позволяющих действовать алго-ритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.  

Процедура профессиографического анализа деятельности информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и-их руководителей. В ка-. честве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.  

Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидуумов, отношения которых определяются извне - технологией, рынком, размерами и т. д. Напротив, несмотря на то что эти факторы принимаются во внимание, она исходит из идеи, что организация - это прежде всего коалиция между структурированными подгруппами участников, конечно разнородными, которые, однако, составляют вместе единое целое. Ее принципиальное ограничение касается функционалистского характера, поскольку определение коалиций основывается на анализе групп в соответствии с их функциями. Можно предположить, что это не всегда так например, давление рынка, из которого исходит типология Уильямсона, способно во многих случаях определить формирование или изменение коалиции. Описание организационных форм , предложенных Минцбергом, этим не обязательно отвергается, но глубинное объяснение должно быть, видимо, иным.  

Организовывание - это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов . Такими элементами являются работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации . В конечном счете создается структура организации в целом.  

Здесь уместно также привести одну точку зрения на предмет организационных теорий 34 Координация действий членов организации и руководство процессами адаптации организаций к меняющимся внешним условиям составляют предмет организационных теорий, находящихся на стыке разных областей науки. При этом особое значение для решения комплексных проблем экономики персонала35 имеют некоторые разделы социологии... Иначе говоря, организационные теории изучают зависимость жизнедеятельности системы от ее способности справляться с комплексными явлениями. Чтобы организация успешно действовала в сложных, комплексных условиях, ее работники нуждаются в несколько упрощенном по сравнению с реальностью представлении об этих условиях и в их структурировании с целью выделения ориентиров, направляющих действия организации.  

Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой - стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению И.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего. Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов , руководство - как управление изменениями58.  

Структуралистский подход широко используется в учебном курсе E onomi s, где существует множество примеров агрегирования экономических частей в единое целое. В данном курсе также используется множество структурообразующих парных категорий спрос и предложение, совершенная и несовершенная конкуренция , полная и неполная занятость , малый и крупный бизнес и т. д. В рамках E onomi s осуществляется деление современной экономики на микроэкономику и макроэкономику, разграничиваются (структурируются) функции экономических организаций. В то же время нельзя не отметить определенную "искусственность" любого структурирования системы экономических отношений. Очевидно, что структуралистский подход к исследованию системы экономических отношений играет позитивную роль в исследовании наиболее общих проблем экономики. Но едва ли данная методология может претендовать на роль "несущей конструкции" в познании внутренних противоречий современной экономики.  

Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы Архангельский Глеб

Методы структурирования списка целей

Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени «завязано» на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической.

Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта, как правило, делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых - на уникальность продукта, который создается в ходе проекта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решение получить второе высшее образование - получение диплома»), продукт его обычно целостен, неаддитивен (вспомним пример с «полуперепрыгиванием пропасти» в противоположность «полупохуданию») и при этом не является стандартным (т. е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не может быть названо проектом, это просто задача). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы, и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности - классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятии «масштаб» мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и примерные затраты рабочего времени на него. Пример проекта дневного масштаба - написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба - разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба - получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.

Особо отметим нечеткость понятия «масштаб», которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в нечеткой логике (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования. Тем более что большинство менеджеров именно таким нечетким планированием постоянно занимаются, а мы лишь облекаем эти интуитивные находки в более строгие формы.

Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня - годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с «дерзкими целями», о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. «Дерзкие замыслы», замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: «А ведь здорово было бы… но как?» Замыслы задачного типа: «Хорошо бы со временем…» И те и другие помогают заранее направить ваше внимание в нужном направлении. «Проблемные замыслы» настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. «Задачные замыслы» позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал «способов реагирования» на различные представляющиеся возможности. При этом слабоструктурированный набор замыслов в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов позволяет вам сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.

Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, «дерзких целей») и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящен третий раздел.

В заключение второго раздела стоит заметить, что в нем много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей и т. д. К сожалению, менеджеры часто бывают подвержены стереотипу: «конкретное - дельно, результативно, хорошо; абстрактное - теория, ученые, заумь, плохо». Между тем, хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить от более конкретных к более абстрактным уровням, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.

Не жалейте времени на осмысление собственной деятельности, формулирование стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время - самоубийство.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

О пользе безумной мечты

Андрей Томилин, руководитель юридического отдела компании «АЛФ Консалтинг Групп», Санкт-Петербург

По моим наблюдениям, людей, которые точно знают, чего они хотят добиться в своей жизни, очень немного. Состояние отсутствия целей парализует активность, лишает мотивации и вкуса к жизни. Отсутствие смысла собственной деятельности - это малоприятная вещь. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса.

Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же она придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить за год, не больше. Например, прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы такую цель назвал «протестной». Все кругом хотят купить квартиру, построить дом, заработать побольше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни.

У меня в 2000 г. был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугублялось отсутствием работы и подруги. И как-то раз в книге мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал, а что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок - в конце июня я должен быть в Берлине.

Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории «А» для вождения мотоциклов. На все про все у меня было 4 месяца.

Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал план действий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: «Тебе, что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить?» И т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоривал.

Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я видел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту. Зарплата, которую я просил, тоже складывалась главным образом из стоимости мотоцикла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце испытательного срока пришлось пойти на довольно жесткий разговор о значительном повышении зарплаты. Дело в том, что я немного ошибся в расчетах и денег на достижение цели к намеченному сроку стало недоставать. Просьбу удовлетворили.

Короче говоря, поехать мне удалось только в конце сентября. Незабываемые ощущения. Пересек Белоруссию и Польшу. Назад приехал в октябре тоже на мотоцикле.

Итак, спрашиваю себя: «Какую пользу я получил благодаря этой безумной мечте?» В сухом остатке - приятные воспоминания, есть чем похвастаться, новые знакомые, резко возросшее самоуважение и высокая зарплата. Да, и еще по пути в Берлин сделал предложение своей будущей жене, которая тогда жила в Минске, а сейчас со мной в Петербурге.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт

3. Составление списка идей Запишите все идеи, с помощью которых можно прийти к решению проблемы. К примеру:Тест на выживаниеСпособы добраться до контрольной точки:Вариант 1. Один из вас крутит педали, а второй сидит на раме.Вариант 2. Вы оба идете и катите велосипед.Вариант

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Составление окончательного списка претендентов Составление окончательного списка претендентов предусматривает сокращение их численности до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Для этого надо проверить персональные качества кандидатов. Тех,

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Составление списка участников Цель совещания определяет состав участников. Пригласите на совещание людей, которые:? принимают решения по вопросам, связанным с достижением цели совещания;? обладают знаниями, необходимыми для достижения цели совещания;? будут исполнять

Из книги Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы автора Архангельский Глеб

Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию В предыдущем разделе этой части книги мы «провели ежегодное собрание акционеров» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регулярным стратегическим и

Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.

Как работает система структурирования внимания С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы

Из книги Продающие рассылки. Повышаем продажи, используя email-маркетинг автора Броди Ян

Критерии подготовки списка аудитории проекта Начинайте формировать этот список с первых минут проекта. До самого его завершения вы будете с ним работать и вносить коррективы. Для удобства систематизируйте его, например, по категориям, чтобы не искать потом бухгалтера

Из книги Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности автора Тейт Карсон

Проверка укомплектованности списка аудитории проекта Полностью укомплектовать список участников проекта поможет предлагаемая инструкция. Каждое имя сопровождайте указанием занимаемой должности. В соответствии с этой информацией легко структурировать список по

Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер Джефф

Разработка шаблона списка аудитории проекта Шаблон списка аудитории проекта, в котором вы учли накопленный в предыдущих проектах опыт, поможет сэкономить время в будущем. Предположим, в ваши обязанности входит подготовка квартального бюджетного отчета. Поскольку

Из книги Системное решение проблем автора Лапыгин Юрий Николаевич

Сегментация списка для увеличения отклика Кроме того, вы можете увеличить отклик, используя ряд способов сегментации списка рассылки. Сообщите подписчикам из определенной географической области, где и когда вы будете работать офлайн. Создайте специальное

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Из книги Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту автора Никерсон Пэт

10.4. Другие методы структурирования проблемного поля В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?Ответ на эти вопросы кроется в экспертной

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Советы по формированию списка рассылки Итак, вы составили базу и собираетесь запустить активную рассылку. Но сначала объективно оцените качество вашего списка. Задайте себе вопрос, что важнее для вас: его размер или релевантность? Какой бы притягательной ни была база с

4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов организации

Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации. Иерархизированные структуры современных фирм и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания элементов. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.

Рассматривая в предыдущих главах проблемы экономической сущности и организационно-правовой формы организации, авторы лишь предполагали наличие совокупности внутриорганизационных процессов, закономерно обеспечивающих развитие предприятия как системы: выделение элементов определенного качества, их строгая функциональная роль в организации, взаимоотношения этих элементов. Системный подход требует, кроме того, рассмотрения любой организации как компонента внешней среды (описывающей системы). Безусловная открытость экономических организаций предъявляет особые требования к их структурно-процессуальным характеристикам.

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ. Ее принципиальная схема выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная неорганизационная структура

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными. Условно это выглядит так:

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная . По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности. Ее условное изображение может быть следующим:

Рис. 3. Матричная организационная структура

Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным или продуктовым руководителям. Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) – программные.

Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.

Регулирование как функция менеджмента - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций . Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.

Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.

Предыдущая

Формирование структуры системы должно быть основано на регламентации отношений управления по критерию ответственности активных компонентов системы за достижение поставленных целей. К активным компонентам системы относятся те, которые имеют собственные интересы и существенно влияют на формирование целей организации.

Суть целевой ориентации организационной структуры управления состоит в том, что каждому звену и уровню управления устанавливаются самостоятельные задачи, упорядоченная совокупность которых полностью реализует систему целей организации.

Цель - это осознаваемый руководителями и исполнителями необходимый результат деятельности, имеющий количественное и качественное определение, вытекающий из учета состояния внешней среды, а также требований, возникающих внутри организации.

Под задачей понимается некая составляющая цели (подцель), представляющая частный результат, который используется как средство или условие достижения общей цели. Из приведенного определения целей вытекает первое правило их декомпозиции, которое состоит в том, что совокупность всех поставленных задач (подцелей) должна быть необходимой и достаточной, чтобы обеспечить полное достижение общей цели. Это означает, что каждую задачу следует формулировать в терминах некоего необходимого целостного результата, определенного количественно и качественно, который может быть достигнут субъектом управления. Без соблюдения этих требований нельзя обеспечить увязку структуры целей.

Чтобы добиться строгого и целостного представления цели, необходимо осуществить ее описание в виде иерархической структуры, отражающей обусловленность каждого конкретного результата по отношению к другому или к общей цели. Практически это означает, что каждую задачу можно рассматривать как совокупность некоторого набора других задач, имеющих к ней подчиненное отношение.

Возможности декомпозиции и структуризации сложной цели достаточно разнообразны, т. е. структура любой цели может быть представлена в нескольких альтернативных вариантах. При этом в качестве признаков декомпозиции целей может применяться предметная или технологическая специализация процессов их достижения, пространственная или временная характеристика получения результатов и др. Исходя из этого возникают и разные способы упорядочения композиционных элементов. При этом могут быть предложены и различные процедуры, определенной сложности, и переопределена мера ответственности. Поэтому при декомпозиции целей необходимо отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному субъекту деятельности: подразделению или лицу, принимающему решение.

Общепринятым способом структуризации сложных иерархических целей является интерпретация их в виде дерева задач, т. е.

связного незамкнутого графа, не имеющего циклов. Эта форма в наибольшей степени соответствует иерархической структуре управления.

Современная организация представляет собой, как правило, многоцелевую систему, т. е. обладает несколькими иерархическими самостоятельными целями, реализуемыми одним объектом в комплексном взаимодействии его элементов. При этом, если каждая самостоятельная цель может быть представлена в виде дерева задач, то графическая интерпретация системы взаимообусловленных целей приводит к образованию циклов, т. е. замыканию различных ветвей высшего уровня на одной из задач низового уровня. При таком способе структуризации целей строгое разделение ответственности по иерархическому принципу невозможно. Это обстоятельство являлось основной причиной применения на ранних стадиях эволюции организационных форм управления чисто функциональных структур. Наиболее строгим в формальном отношении способом, позволяющим решить эту проблему, является матричная интерпретация системы целей. Матричная структура (управления), основанная на использовании особого порядка взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем, опирается на разделение ответственности за устойчивое функционирование организации в целом и выпуск конкретной продукции. Взаимодействие программно-целевой и линейно-функциональной структур осуществляется за счет совмещения функций управления структурами на высшем и низовом уровнях организации. Главная особенность матричной структуры состоит в том, что на среднем уровне управления выделяется орган, который наделяется всей полнотой ответственности за достижение цели организации, и которому высшие руководители делегируют соответствующие полномочия. Руководителям подсистем, выполняющим программные мероприятия, придается статус ответственных исполнителей. При таком подходе каждое звено системы рассматривается как многоцелевое, но он оказывается достаточно сложным при моделировании процессов управления. Поэтому целесообразно использовать комбинацию обоих способов. Методическая схема такого процесса следующая: 1. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая

структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего уровня. При этом соблюдаются, помимо общепринятых, следующие дополнительные правила:

каждая задача определяется количественно и качественно с учетом трех признаков: объекта приложения управленческих воздействий; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект управления;

уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции конечного результата по признаку технологической структуры процесса его достижения или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый уровень включает элементы только одного признака декомпозиции;

Все деревья самостоятельных целей сводятся в единую систему, где должны совпадать (в горизонтальном разрезе):

высшие уровни каждого дерева;

уровни, соответствующие каждрму признаку декомпозиции (по технологическим стадиям, объектам, времени и т. д.).

Выполнение этих требований позволяет наиболее просто определить места зацикливания целей, т. е. выделить такие задачи, решение которых непосредственно обеспечивает достижение первых двух или более целей. При структуризации каждой цели необходимо соблюдать одну и ту же последовательность декомпозиции: по объектам управления, по периоду реализации задач, по технологическим стадиям, по среде функционирования;

Делается матричная развертка задач, которые попадают в узлы циклов на том уровне, которому соответствует задача в структуре каждой из связанных целей. При этом допустимы следующие методические приемы:

для задач высокого уровня (когда возможна дальнейшая многоступенчатая или многозвенная декомпозиция соответствующих целей) наиболее эффективен метод многоцелевого дезагрегирования, т. е. разработка нового определения в терминах совокупности задач разных классов. Как правило, реализация таких задач осуществляется на основе комплексных межфункциональных программ;

для задач низкого уровня, где слияние разных целей проявляется в возникновении сильных, но совершенно конкретных ограничений по разным критериям, допускается искусственный разрыв цикла.

Это означает, что задача оставляется в том дереве, с которым у нее наиболее сильные динамические связи. Связи с другими целями отображаются путем фиксации в самой формуле задачи максимально определенных ограничений, налагаемых существующими зависимостями.

2.1.1. Ключевые принципы и их определение

По выражению Г. Кунца и С. О"Доннела, «элементы науки управле­ния, например фундаментальные принципы, подобно принципам дру­гих наук, остаются неизменными, даже если управляющий в конкрет­ной ситуации решает пренебречь ими» . Принципы рассматриваются как:

­ исходные положения теории,

­ руководящая идея,

­ начальная фаза систематизации знаний,

­ а также как содержательное обобщение, ос­нованное на анализе фактов, при этом факты в свою очередь служат постоянной проверкой правильности уже установленных принципов;

­ в теории управления под принципом понимается и основное правило организации управления . Примером тому могут быть знаменитые принципы А. Файоля и Э. Деминга.

К ключевым принципам построения методологии и инструмента­рия исследования систем управления следует отнести четыре группы принципов (рис. 2.1):

1) общесистемные принципы , выстраивающие логику построения конфигурации системы, а также логику отношений и связей между элементами системы и системы с внешней средой;

2) общие принципы исследования , служащие основами познаватель­ного процесса;

3) принципы исследования систем , характеризующие систему как структурированный информационный фрагмент некоторой реальности, определяющий пространство ее познания;

4) принципы кибернетики , отражающие фундаментальные основы изучения целенаправленного поведения системы, независимо от объекта его приложения.

Рис. 2.1. Систематизация принципов исследования систем управления

2.1.2. Общесистемные принципы

Основные общесистемные принципы - это целостность, струк­турность, взаимозависимость системы и среды, иерархичность, уп­равляемость, коммуникационность, единство анализа и синтеза, мно­жественность описания каждой системы. Определения принципов, приведенные ниже, даются по материалам работ .

1) Целостность - принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, а именно:

­ свойство системы как целого не является суммой свойств эле­ментов;

­ свойство системы зависит от свойств и взаимовлияния элемен­тов в процессе функционирования системы;

­ элементы, объединенные в систему, могут терять ряд свойств, присущих им вне системы;

­ свойство целостности связано с целью, для которой создается система.

2) Структурность - возможность описания системы через установ­ление ее структуры посредством отображения совокупности элемен­тов и связей, действующих между ними. При этом поведение системы зависит не столько от поведения отдельных элементов, сколько от свойств ее структуры.

3) Взаимозависимость системы и среды - одно из условий существова­ния системы. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным объек­том. Открытость системы, сращивание со средой наглядно проявляются в биологических, экологических, экономических, социальных, полити­ческих и других системах. И если не осуществлено конфигурирование системы, т.е. не выделена граница между средой и специальным образо­ванием, то понятие системы распространяется на всю среду.

4) Иерархичность - структурная организация сложных систем, состо­ящая в разбиении (декомпозиции) системы на страты (уровни) и упо­рядочении взаимоотношений (взаимодействия) - от высшего уровня к низшему. Иерархичность, или иерархическая упорядоченность, - один из первых принципов построения сложных систем, подразуме­вающий подготовку системы к целенаправленной деятельности, к уп­равлению.

В системах, наделенных иерархической структурой, происходит децентрализация управления. Подсистемы или элементы нижнего уровня получают в свое распоряжение право принятия решений и не­избежно приобретают цель и определенную автономность относитель­но друг друга. Разрастание иерархической структуры представляет со­бой небесконечный процесс и по той причине, что в системе назревают противоречия между частным и целым. Этим обусловливаются посто­янные проблемы установления оптимальной меры централизации и де­централизации и оптимального распределения функций и задач меж­ду иерархическими уровнями системы.

5) Управляемость - это способность системы для достижения постав­ленной цели направлять (планировать, организовывать, регулировать и контролировать) на основе познания и использования объективных закономерностей свое развитие, своевременно вскрывать противоре­чия и разрешать их, преодолевать негативные внутренние и внешние эозмущения, осуществлять подготовку и принятие решений. В работе 60] отмечается, что управляемость системы по своей содержательнос­ти сходна с понятием достижимости: обе характеризуют возможность выполнения задачи управления - достижения цели.

6) Коммуникационность. Организационная система не изолирована от других систем, а связана множеством информационных каналов со средой, представляющей собой сложное и неоднородное образование. При выделении объекта из среды идентифицируются его связи, им придается ориентированность, частота обмена «сигналами», сила их воз­действия и др. Получение и обработка информации о состоянии среды - сложная исследовательская задача. Коммуникация необходима и для осуществления связи между структурными единицами организации, чем достигается ее целостность как системы.

7) Единство анализа и синтеза - принцип, лежащий в основе процес­са познания любого объекта реальности; он подразумевает неразрыв­ность анализа и синтеза в процессе мыслительной деятельности. Ана­лиз формирует исходные знания для исследования и предполагает расчленение объекта, системы, явления на составные части, каждая из которых изучается отдельно. Синтез противоположен анализу, но не­разрывно связан с ним. Синтез - это соединение, интеграция различ­ных элементов, сторон предмета в единое целое, в систему.

8) Множественность описания каждой системы. В силу принципиаль­ной сложности каждой системы ее адекватное познание требует постро­ения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

2.1.3. Принципы исследования систем

Принципы исследования систем основываются на принципах об­щей теории систем. К ним относятся: структурирование, системность, идентификация, абстракция, формализация.

1) Структурирование представляет собой расчленение системы на «элементарные» (структурообразующие) единицы (элементы, объек­ты) и установление между ними отношений, подтверждающих целост­ность системы. Подходы к структурированию системы весьма разно­образны и определяются признаком, выбранным исследователем для группирования однородных и распознавания различающихся между собой объектов. В качестве признака могут быть использованы: вид функциональной деятельности, уровни и циклы управления, виды функ­ций и процессов управления и др. Полученная при этом некоторая структура отображает относительно устойчивый аспект системы и мо­жет рассматриваться как ее структурная модель.

2) Системность - это исследование объекта с двух взаимосвязанных позиций. Первая позиция заключается в том, что исследуемый объект рассматривается как система; вторая позиция определяет окружение системы как внешнюю среду, представляющую собой сложную систе­му. Между системой и внешней средой действуют двусторонние связи, наполненные сигналами. В основу принципа системности положены взаимозависимость системы и среды и единство анализа и синтеза. При исследовании внутренней среды организации системность проявляется в синтезе структурных и функциональных элементов, параметров и факторов, определяющих эффективность ее функционирования.

3) Идентификация (отождествление) - определение тождественнос­ти всей системы или ее элемента принятому аналогу или замещение реального объекта формальным объектом, его моделью. Под иденти­фикацией понимается и установление конкретного воздействия фак­торов на систему. В кибернетике идентификация объектов управления - выбор класса математической модели, критерия соответствия модели и объекта, а также построение модели по реализации его входных и выходных сигналов [ 124].

Для идентификации процессов управления К. Менаром предложен набор «схем» (моделей), содержащих справки и рекомендации , а именно:

­ схемы исторического типа, основанные на накопленном опыте;

­ внешние схемы, основанные на схемах взаимодействия с другими
организациями;

­ схемы типа «планов», апеллирующие к заранее намеченным целям.

Широкое применение принципа идентификации в управлении свя­зано с возрастающим использованием научного менеджмента, разви­вающего аналитический стиль управления.

Согласно принципу множественности описания каждой системы, модель изучаемой реальности служит основным инструментом иссле­дования. Любая модель - это абстракция реальной системы.

4) Абстракция - это формирование образа реальности посредством отвлечения и пополнения. Отвлечение упрощает, а пополнение услож­няет образ реальности. В качестве инструмента упрощения или попол­нения в модели выступают идентификация и структурирование, кото­рые предшествуют абстракции.

5) Формализация - это отображение образа реальности с использова­нием формальных языков, а именно языка математики, логики, семи­отики, что позволяет освободиться от обращения к интуитивным представлениям и перейти к более строгим выводам, утверждениям. Ре­зультаты формализации - это прежде всего математические, имита­ционные, семиотические модели изучаемой реальности, а также раз­личного вида алгоритмы, искусственные научные языки и др.

2.1.4. Принципы кибернетики

К общим принципам кибернетики как науки о единстве процессов управления, независимо от объекта их приложения, относят: обратную связь, черный ящик, внешнее дополнение, преобразование инфор­мации, целенаправленность управления и эквифинальность. Определе­ния принципов даются по материалам книги С. Вира «Кибернетика и управление производством» с сохранением авторских фрагментов тек­ста из работ и :

ü обратная связь - поток информации, поступающий после измерения результатов функционирования системы или ее части в сис­тему управления для выработки воздействия на алгоритм управления;

ü «черный ящик» - система (объект), в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные параметры, а внутреннее устройство и протекающие в ней процессы, по «причине недоступнос­ти для изучения или в связи с абстрагированием, не являются предметом исследований»;

ü внешнее дополнение - включение «черного ящика» в цепь управления в условиях, когда используемый язык формализации недостато­чен для описания реальной ситуации системы и этот недостаток уст­раняется путем процедуры внешнего дополнения;

ü преобразование информации - система рассматривается как «машина для переработки информации» с целью ее упорядочения, сни­жения неопределенности и разнообразия, и это делает поведение системы предсказуемым;

ü целенаправленность управления - «управление - неотъемлемое свойство любой системы», а система «является организмом, обладающим своей собственной целью и своим собственным единством»;

ü эквифинальность - существование конечного неупорядоченного множества путей перехода системы из различных начальных состо­яний в финальное состояние, т.е. переход системы из начальных со­стояний в финальное задан не единственным образом.

Дадим краткое пояснение изложенным принципам.

1) Обратная связь в кибернетике, в отличие от ее общесистемного представления, вклю­чает только поток информации с результатами измерения выходного потока системы и именуется информационной обратной связью. Основная идея обратной связи состоит в мониторинге выходной инфор­мации и динамическом анализе результатов поведения системы отно­сительно заданной планом траектории ее функционирования. При выявлении отклонений и в зависимости от их существенности проис­ходит выработка управляющих воздействий. Вводом обратной связи создается замкнутый контур управления.

В кибернетике выделяют отрицательную и положительную обрат­ную связь:

­ если под действием обратной связи первоначальное откло­нение результирующего (выходного) параметра или показателя, вызванное возмущающим воздействием, уменьшается, то говорят, что имеет место отрицательная обратная связь , в противном случае - положительная;

­ положительная обратная связь образуется из однопо­люсных (только положительных или только отрицательных) парамет­рических отклонений.

Они накапливаются и приводят к потерям ус­тойчивой работы системы в целом. Отрицательная обратная связь, представленная как чередование положительных и отрицательных па­раметрических отклонений, настраивает управление на стабилизацию функционирования системы относительно заданной траектории ее раз­вития. Механизм обратной связи делает систему самонастраивающей­ся , т.е. обладающей способностью к компенсации параметрических воз­мущений, и повышает степень ее внутренней организованности.

Особый случай - гомеостатические обратные связи, которые сво­дят внешнее воздействие к нулю; свойство системы оставаться без изменения в потоке событий называют инвариантностью .

В управле­нии организациями обратные связи рассматриваются и как усиливаю­щие, и как уравновешивающие:

­ усиливающие связи могут быть как двигателями роста, так и порождать ускорение спада организации;

­ уравновешивающую (или стабилизирующую) обратную связь мы на­ходим везде, где существует поведение, ориентированное на достиже­ние цели.

Тогда отрицательная обратная связь есть уравновешиваю­щая, а положительная - усиливающая.

2) Введение принципа «черного ящика» - это возможность изучать сложные системы, используя зависимость между входными ресурсами и выходными результатами ее деятельности, не рассматривая механизм преобразования ресурсов. Следует отметить важную особенность дан­ного принципа. Как бы детально ни изучалось поведение объекта, пред­ставленного в виде «черного ящика», получить однозначное заключе­ние о его внутреннем потенциале не удается. Это связано с тем, что одним и тем же поведением характеризуются разные, подобные исход­ному объекты. Подход, основанный на принципе «черного ящика», по­лучил распространение при экспериментальных исследованиях сис­тем, когда больший интерес представляет поведение системы, а не ее строение.

Идентификация системы управления в виде кибернетической мо­дели с замкнутым контуром, в которой объект управления - «черный ящик», приводится на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Кибернетическая модель замкнутой системы управления:

X 0 (t) - алгоритм воздействия;

X(t) - регулируемая величина;

(t) - отклонение;

R - регулятор;

(t) - возмущающее воздействие, приложенное к объекту;

(f) - регулирующее воздействие

3) Принцип внешнего дополнения - практический метод преодоле­ния неполноты формальных языков (теорема Геделя). Этот принцип сводится к тому, что любой язык управления в конечном счете недо­статочен для выполнения поставленных перед ним задач, но этот недостаток может быть устранен благодаря включению «черного ящика» в цепь управления. Например, разработка плана производства на ос­нове математических моделей всегда требует определенного дополне­ния за счет «управления извне» для адаптации (корректирования) модельных расчетов к неформализуемым условиям функционирования или в связи с изменениями некоторых из них под воздействием внеш­ней среды. Элемент «управление извне» встраивается в цепь выработ­ки решений как «черный ящик», так как и он не поддается точному определению.

4) Принцип эквифинальности свидетельствует о том, что управление связано с наличием нескольких конечных путей или альтернатив пе­рехода системы из различных начальных состояний в финальное со­стояние. Понимание рассматриваемого принципа в исследовании си­стем управления расширяет понятие оптимальности управления до многокритериальной оптимизации. Эта процедура сопровождается разработкой определенных групп критериев для различных путей пе­реходов системы из начальных в финальное состояние.

В целом изложенные принципы взаимосвязаны, взаимодополняе­мы и служат фундаментальной основой для исследования систем уп­равления.